Publikacja Strategie dla kultury. Kultura dla rozwoju. Zarządzanie strategiczne instytucją kultury została przygotowana przez Małopolski Instytut Kultury w ramach projektu Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości koordynowanego przez Fundację Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego. Redaktorem publikacji jest dr Martyna Śliwa z Newcastle University.
Książka będzie dostępna również w formacie PDF na stronie Małopolskiego Obserwatorium Kultury oraz na portalu Programu Rozwoju Bibliotek w zakładce Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości.
Martyna Śliwa we wstępie napisała:
Zebrany w niniejszej publikacji zbiór tekstów jest poświęcony praktyce zarządzania strategicznego w instytucjach kultury w Polsce. Większość zamieszczonych w podręczniku rozdziałów została napisana przez praktyków zarządzania, a konkretnie przez osoby zajmujące oficjalnie stanowiska strategów organizacyjnych. Opisane przez naszych Autorów kwestie o znaczeniu strategicznym dla ich instytucji i dla całego sektora kultury w Polsce są zatem omawiane z perspektywy ich doświadczenia. Ich refleksje pokazują, jakimi sprawami zajmują się oni w swojej pracy, jakie wyzwania stoją przed nimi i ich organizacjami, z jakimi problemami muszą się zmagać i jakim dylematom stawiają czoła po to, aby ich instytucje przetrwały i rozwijały się w niełatwych warunkach środowiska instytucji kultury w Polsce.
W publikacji między innymi:
Marek Krajewski, Instytucje kultury a uczestnicy kultury. Nowe relacje
Marek Krajewski – socjolog, profesor UAM w Poznaniu (Instytut Socjologii). Autor licznych artykułów – dotyczących kultury popularnej, konsumpcji i sztuki – oraz książek: Kultury kultury popularnej (Poznań 2003, wyd. II 2005), POPamiętane (Gdańsk 2006), Za fotografię! W stronę radykalnego programu socjologii wizualnej (Warszawa 2010, wspólnie z Rafałem Drozdowskim). Redaktor i współredaktor naukowy książek W stronę socjologii przedmiotów (Poznań 2005), Prywatnie o publicznym. Publicznie o prywatnym (Poznań 2007), Wyobraźnia społeczna. Horyzonty – źródła – dynamika.(Poznań 2008). Kurator Zewnętrznej Galerii AMS (1998–2004) oraz pomysłodawca projektu „Niewidzialne miasto”.
Punktem wyjścia dla dialogu pomiędzy instytucją kultury a odbiorcami jest, po pierwsze, nie tyle zaproponowanie widzowi możliwości wysłuchania czyjegoś monologu, ile potraktowanie go poważnie, jako osoby, która jest twórcza, która może coś wnieść do sposobu działania instytucji. Oznacza to konieczność ustanowienia pomiędzy instytucją a publicznością symetrycznej relacji, w której obie strony coś od siebie dają, żadna nie dominuje, a obie się wzbogacają. Składanie takiej oferty, tkanie sieci relacji jest jednak możliwe tylko wtedy, gdy wiemy, kim jest widz, jak działa, czego potrzebuje.
Karol Wittels, W stronę kreatywnego regionu – nowa rola regionalnych instytucji kultury
Karol Wittels – jeden z założycieli i członek zarządu Fundacji Obserwatorium, wiceprezes Stowarzyszenia Nasz Norblin, doktorant na Wydziale Nauk Humanistycznych i Społecznych Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie, fundraiser działający w środowisku organizacji pozarządowych.
Niezwykle ważne jest, by instytucja kultury o charakterze regionalnym miała należną jej rangę i prestiż, a także prawne narzędzia wpływania na decydentów w gminach, czyli silną pozycję w relacjach władzy z innymi instytucjami. To pozwoli jej skuteczniej pomagać instytucjom kultury w ewentualnych konfliktach z władzami samorządowymi. Taka funkcja
jest niezbędna. Dyrektorzy instytucji samorządowych są zależni od wójtów, burmistrzów, prezydentów miast i gdy chcą zrobić coś, co nie wpisuje się w politykę kulturalną gminy, mają niewielkie szanse na powodzenie. W niewiele lepszej sytuacji są organizacje pozarządowe i twórcy „niezależni”. Choć z pozoru działają samodzielnie, często są uzależnieni od dotacji samorządowych. Niestety, wielu urzędników nie rozumie lub nie chce zrozumieć, a tym bardziej wsłuchać się w głosy mieszkańców. Oddajmy na chwilę głos praktykom kultury: „Urzędnicy nie rozumieją, jakie społeczne znaczenie może mieć sztuka publiczna. Traktują kuratorów i artystów jak dziwacznych petentów, którzy zmuszają ich do samodzielnego myślenia, a to dla urzędnika jest najgorsze”. Przedarcie się przez barierę biurokracji bywa dla animatorów kultury prawdziwym utrapieniem: „Bo w kulturze mnóstwo czasu idzie na biurokrację, na załatwianie, na tłumaczenie – że stolik jak ma 3 lub 4 nogi, to lepiej niż jak ma 2 nogi, a oni nie rozumieją, więc trzeba przyjść i im pokazać, że jak ma 2 nogi, to się przewróci… takie proste sprawy” […] Dlatego też instytucje kultury na poziomie regionalnym powinny też w tym obszarze służyć pomocą lokalnym instytucjom, organizacjom i animatorom kultury. Działania te powinny wypływać nie tylko z inicjatywy oddolnej. Stały monitoring kultury w regionie powinien dawać pracownikom instytucji regionalnej impuls do interweniowania także z własnej inicjatywy.
Antoni Bartosz, Subiektywny alfabet dyrektora
Antoni Bartosz – mediewista, doktor nauk humanistycznych Uniwersytetu Paris IV na Sorbonie, literaturoznawca, tłumacz. 1989–2003 pracownik naukowy (filologia romańska UJ). 1999–2001 koordynator programowy w Stowarzyszeniu Willa Decjusza w Krakowie (nagroda Fundacji POLCUL 2001). 2001–2007 dyrektor Małopolskiego Instytutu Kultury w Krakowie (MIK), który stworzył po przeprowadzeniu radykalnej reformy Małopolskiego Ośrodka Kultury. Od stycznia 2008 roku dyrektor Muzeum Etnograficznego im. Seweryna Udzieli w Krakowie. Konkurs wygrał, przedstawiając program „Moje muzeum – muzeum o mnie”. Etnografię rozumie jako uważne spojrzenie na codzienność oraz myślenie o człowieku wolne od schematów. MEK skupia się zatem na nowych interpretacjach źródeł, na opisie dzisiejszych zjawisk (badania terenowe w aspekcie zjawisk współczesności) oraz na pracy z publicznością pojmowanej jako refleksja nad sposobami bycia w świecie.
Wszystkie te doświadczenia cechuje procesowość, etapowość, zmienność, przy jednoczesnym ukierunkowaniu prac. Wydawałoby się więc, że podobny zasób doświadczeń, rozciągających się na okres dziesięciu lat, uprawnia do uogólnień czy twierdzeń. Jest odwrotnie. Doświadczenia te żadnej pewności nie rodzą. Coraz mniej pojmuję (a raczej przestałem pojmować), dlaczego ogromny, nieraz heroiczny wysiłek zespołów złożonych z kompetentnych osób, w szybkim czasie udowadniających sens zmian, nie skutkuje wsparciem decydentów gruntującym rozwój. Co sprawia, że system jest aż tak bezwładny? Przecież po obydwu stronach, i po stronie pracujących w kulturze, i po stronie decydentów, działają ludzie zaangażowani i myślący! Co więc prowadzi do tego, że fundujemy sobie absurdy nie do obejścia? Winna jest temu zła komunikacja? Nieumiejętność perspektywicznego patrzenia? Brak empatii? Nie mam na to odpowiedzi. Podobnie znajome mi osoby sprawujące kierownicze funkcje „w kulturze” – także i one doświadczają sytuacji, z którymi nie radzi sobie racjonalny rozum. Gdybyż te sytuacje tylko się zdarzały! Niestety, irracjonalność warunków, w jakich przychodzi prowadzić dziś instytucję kultury, staje się cechą niemal systemową.
Mariusz Wróbel, Pokerzysta i strateg – dyrektor jako lider instytucji kultury
Mariusz Wróbel – trener, coach, wykładowca akademicki, menedżer kultury oraz doradca w zakresie PR i komunikacji marketingowej. Członek Akademii Ekspertów PR. Realizuje projekty związane z marketingiem miejsc i aktywizacją społeczności lokalnych z wykorzystaniem kultury (przemysłów kreatywnych) jako podstawowej determinanty rozwoju gospodarczego miast i regionów. Autor ogólnopolskiego programu szkoleniowo- rozwojowego PRokultura i Kulturalny Lobbing. Pracował między innymi w Narodowym Centrum Kultury i współpracował z Ministerstwem Kultury i Dziedzictwa Narodowego, samorządami wszystkich szczebli, licznymi instytucjami kultury, organizacjami pozarządowymi, agencjami PR. Obecnie dyrektor „Beceku” Bytomskiego Centrum Kultury.
Podstawą działań instytucji, której siłą sprawczą i programową jest projekt autorski lidera, jest koncepcja jej funkcjonowania zarówno w zakresie działalności merytorycznej, jak i finansowej oraz organizacyjnej. Sporządzenie jej w formie dokumentu, który dodatkowo określa precyzyjnie misję instytucji, jej wizję oraz cele i sposoby ich osiągania, wskaźniki efektywności etc., można uznać za plan strategiczny. Czy plan ten powinien być drobiazgowo skonstruowanym planem działań, czy raczej „drogowskazem” wskazującym kierunki rozwoju? Niewątpliwie jest on niezbędny. Lider instytucji powinien jednak założyć jego modyfikację, a nawet liczne korekty w trakcie realizacji. Bez względu na to, czy obejmuje on instytucję w ramach organizowanego konkursu czy też bywa powołany w drodze porozumienia z organizatorem, dopiero po dokonaniu tzw. rozpoznania instytucjonalnego może określić prawdopodobieństwo realizacji założonej strategii bądź ustalić przybliżone ramy czasowe jej urzeczywistnienia. Wewnętrzne uwarunkowania funkcjonowania instytucji – pomimo zakładanej przejrzystości funkcjonowania instytucji publicznej – zazwyczaj nie są w pełni widoczne publicznie. Dotyczy to zarówno kwestii finansowania instytucji, zarządzania powierzonym jej mieniem (zwłaszcza nieruchomościami), jak również stosunków panujących w zespole pracowników i współpracowników.
Jan Hartman, Etyka pracy w instytucji kultury
Jan Hartman – profesor filozofii, wydawca i publicysta, profesor UJ i kierownik Zakładu Filozofii i Bioetyki w Collegium Medicum na Uniwersytecie Jagiellońskim, redaktor naczelny czasopisma „Principia”. Zajmuje się metafilozofią (heurystyka filozoficzna, autorski projekt teorii neutrum), filozofią polityki, etyką i bioetyką. W 1990 ukończył studia filozoficzne na Katolickim Uniwersytecie Lubelskim. Doktoryzował się na Uniwersytecie Jagiellońskim w roku 1995 (promotor: prof. Władysław Stróżewski), habilitował tamże w 2001 roku. Tytuł profesora uzyskał w 2008 roku, po czym został mianowany na stanowisko profesora UJ. Autor dwunastu książek oraz około dwustu artykułów filozoficznych i publicystycznych (m.in. w „Gazecie Wyborczej”, „Tygodniku Powszechnym”, „Dzienniku – Gazecie Prawnej”, „Rzeczpospolitej”, „Polityce”, a zwłaszcza w „Przeglądzie Politycznym”).
Instytucje kultury z reguły mają statuty, które określają cele ich działalności, a nawet wyrażają ich szczególną misję. Prawie zawsze misja taka jest demokratyczna i republikańska. Oznacza to, że instytucje kultury zwykle mają za zadanie działać na rzecz całej wspólnoty, czyli całego społeczeństwa, a nie tylko jakiejś jego wyróżnionej albo uprzywilejowanej części, a co więcej – działać dla dobra nie tylko osobnych jednostek, lecz także dla dobra wspólnoty jako tych jednostek organizacji, czyli dla dobra „społeczeństwa”, a nawet „państwa”. Koncepcja kultury jako działalności „propaństwowej” jest moralnie podejrzana, niemniej wciąż stanowczo dominująca, szczególnie w instytucjach publicznych parających się wspieraniem i upowszechnianiem kultury. Trudno bowiem oczekiwać, by państwo angażowało się w coś, co nie jest „propaństwowe”. Co więcej, wobec panujących stosunków demokratycznych, zakładających równość obywateli, działalność kulturalna w jakikolwiek sposób antagonizująca części społeczeństwa, na przykład wyrażająca krytyczny stosunek do pewnych jego odłamów, wydaje się, przynajmniej na pierwszy rzut oka, niewłaściwa i niezasługująca na poparcie, nawet jeśli jest znakomita pod względem artystycznym. Tym samym łatwo przychodzi nam faworyzować cele polityczne, takie jak umacnianie patriotyzmu albo moralne zbudowanie i zjednoczenie społeczeństwa, a deprecjonować działalność, która z wartościami republikańskimi jest trochę na bakier, jak pluralizm, krytycyzm, nonkonformizm, nie mówiąc już o postawach prześmiewczych bądź oskarżycielskich, znajdujących jakże często wybitną ekspresję artystyczną.
Ponadto w publikacji:
- Analiza regionalnych instytucji kultury w oparciu o własne badania Tomasza Kasprzaka,
- Tekst Marka Sztarka, dyrektora Instytucji Kultury Szczecin 2016 o tym jak instytucje kultury mogą wspomagać rozwój prywatnych i pozarządowych podmiotów kultury,
- Artykuł Andrzeja Tywsa, dyrektora Wojewódzkiej Biblioteki Publicznej we Wrocławiu o partnerstwach i sieciach współpracy wspomagających rozwój instytucji kultury,
- Opowieść Ewy Gołębiowskiej, dyrektorki Zamku Cieszyn o tym jak instytucja może funkcjonować pomiędzy kulturą a przedsiębiorczością, tradycją i innowacyjnością,
- Opracowanie Ryszarda Stockiego o zasadach prowadzenia dialogu strategicznego w instytucji kultury z zespołem pracowników i interesariuszami,
- Analiza norweskich doświadczeń związanych z wdrażaniem strategii dla kultury opracowana przez Tone Moseid, ekspertkę ds. rozwoju sektora kultury Norweskiej Biblioteki Narodowej.
Serdecznie zapraszamy do lektury – już w maju!