Badania

Uważamy, że diagnozy o wysokiej jakości służą doskonaleniu i ożywianiu działań oraz są podstawą budowania strategii rozwoju kultury w regionie. Dlatego prowadzimy długofalowe projekty badawcze, przygotowujemy rozpoznania sytuacji w kulturze, zajmujemy się ewaluacją i organizowaniem procesów partycypacyjnych.

Współpracujemy z wieloma placówkami badawczymi w kraju. Realizowaliśmy projekty dla Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Programu Rozwoju Bibliotek, Miasta Krakowa, Narodowego Centrum Kultury i innych.

Wszystkie nasze działania doszły do skutku dzięki spotkaniom z ludźmi, których celem jest odkrywanie kultury i wykorzystywanie wiedzy w praktyce.

Zarządzanie strategiczne to przede wszystkim różnorodne umiejętności instytucji związane z wytyczaniem i osiąganiem długookresowych celów. Taka definicja mówi o praktyce działania instytucji, która poprzez swoje umiejętności programowania i przeprogramowywania się osiąga efekty, które były jej zamierzeniem. Oznacza to, iż zarządzanie strategiczne ma przeciwdziałać dryfowaniu instytucji w zmieniającej się rzeczywistości wewnątrzorganizacyjnej i na zewnątrz instytucji. Rozróżnienie na to co wewnątrz i na zewnątrz jest bardzo ważne w zarządzaniu strategicznym. I sfera odnosi się do poukładania procesów wewnętrznych w organizacji – ich efektywności i skuteczności, czyli do tego, jak osiągać sprawność organizacyjną i zamierzoną jakość. II sfera ma związek z tym, jakie są cele funkcjonowania organizacji dla jej interesariuszy i klientów, jakiego typu „zyski” organizacja ma przynosić oraz jak wdrożyć te cele w życie. Przykłady spraw z I sfery: jaki przyjąć model instytucji (zdefiniowanie priorytetów organizacyjnych), jak konstruować budżet (zadaniowy) w długiej perspektywie czasowej, jaką przyjąć strukturę organizacyjną, jak budować zespół pracowników i współpracowników (jakie kompetencje, jaka wiedza, jakie doświadczenia, jakie wartości), jak tworzyć wewnątrzorganizacyjny obieg komunikacji, jak wspierać procesy „samorozwoju” organizacji, jak wspierać wewnętrzny dialog strategiczny, jak podnosić sprawność organizacyjną, jak korzystać z relacji z innymi organizacjami, na jaką „otwartość” się nastawić, jak ewaluować sprawność organizacji, jak wprowadzać zmiany, tak aby nie doprowadzić do „upadku” organizacji, jak sterować organizacją w pożądanym kierunku w przypadku konfliktów interesów (pracownicy, współpracownicy, interesariusze, władza zwierzchnia, strategiczne grupy klientów).

Instytucje publiczne (w tym instytucje kultury) tak samo jak wszystkie inne organizacje funkcjonują dzięki zdefiniowaniu kim są, dla kogo są i po co są. Takie zdefiniowanie nie musi być oczywiście wyrażone explicite. Dzięki posiadaniu celu i funkcji mogą tworzyć wartości dodane, które "utrzymują je na rynku". Obecnie instytucje sektora publicznego w coraz większym stopniu stają się przedsiębiorstwami publicznymi (paradygmat "nowego zarządzania publicznego") rezygnując tym samym z modelu instytucji biurokratycznej. Aczkolwiek trzeba pamiętać, że ta przemiana jest postulatem menadżerskim i musi być "wymuszana" reformami, a biurokratyzowanie się i rozrost struktur są naturalnymi procesami w każdej organizacji i systemie zasilanym finansowo "z mocy urzędu". Dlatego wzrost liczby pracowników, wzrost wydatków, wzrost liczby procedur i zadań sektora publicznego nie stoi w sprzeczności z opisaną wyżej zmianą paradygmatu funkcjonowania instytucji sektora publicznego (w Polsce w samym samorządzie liczba pracowników w 2009 wzrosła o 22 tyś). Aby instytucja publiczna mogła wypełniać rolę w ramach paradygmatu zarządzania publicznego potrzebna jest (między innymi) umiejętność planowania strategicznego. Działanie to można opisać jako procedurę, jednak ważniejsze jest zrozumienie jego "ducha". A jest on taki, że planowanie strategii nie służy opracowaniu dokumentu planistycznego, a bardziej stworzeniu koalicji (zespół instytucji, interesariusze), która wie, do jakich celów dąży, jakimi wartościami się kieruje, jak zorganizuje sobie pracę i jak zmierzy swój sukces lub porażkę. Funkcje planowania strategicznego są następujące: ustalanie celów, do których organizacja będzie dążyła, wskazywanie gdzie i jak koncentrować ograniczone zasoby, skupianie uwagi na priorytetach, gromadzenie ludzkiej energii wokół wybranych priorytetów, określanie wspólnych wartości, wytwarzanie standardów jakości, budowanie narzędzia porządkującego chaos możliwych potrzeb i wyzwań, wskazywanie mierników osiągania celów, tworzenie opisu organizacji, który może być poddany ewaluacji. Etapy procesu planowania strategicznego (model wg. J. Brysona) 1. Rozpocznij proces planowania strategicznego Niezwykle ważne jest zainicjowanie dialogu strategicznego, w którym od początku do końca tego procesu będą uczestniczyć członkowie zespołu organizacji (wybrani przedstawiciele) oraz interesariusze zewnętrzni (reprezentujący pełne ich spektrum). Stworzenie zespołu, który będzie mógł opracować strategię polega na wyborze jego członków, nadaniu im mandatu do zrealizowania tego celu, określeniu narzędzi pracy i harmonogramu procesu.
Załaduj kolejne