Zarządzanie strategiczne to przede wszystkim różnorodne umiejętności instytucji związane z wytyczaniem i osiąganiem długookresowych celów. Taka definicja mówi o praktyce działania instytucji, która poprzez swoje umiejętności programowania i przeprogramowywania się osiąga efekty, które były jej zamierzeniem. Oznacza to, iż zarządzanie strategiczne ma przeciwdziałać dryfowaniu instytucji w zmieniającej się rzeczywistości wewnątrzorganizacyjnej i na zewnątrz instytucji.
Rozróżnienie na to co wewnątrz i na zewnątrz jest bardzo ważne w zarządzaniu strategicznym. I sfera odnosi się do poukładania procesów wewnętrznych w organizacji – ich efektywności i skuteczności, czyli do tego, jak osiągać sprawność organizacyjną i zamierzoną jakość. II sfera ma związek z tym, jakie są cele funkcjonowania organizacji dla jej interesariuszy i klientów, jakiego typu „zyski” organizacja ma przynosić oraz jak wdrożyć te cele w życie.
Przykłady spraw z I sfery:
- jaki przyjąć model instytucji (zdefiniowanie priorytetów organizacyjnych),
- jak konstruować budżet (zadaniowy) w długiej perspektywie czasowej,
- jaką przyjąć strukturę organizacyjną,
- jak budować zespół pracowników i współpracowników (jakie kompetencje, jaka wiedza, jakie doświadczenia, jakie wartości),
- jak tworzyć wewnątrzorganizacyjny obieg komunikacji,
- jak wspierać procesy „samorozwoju” organizacji, jak wspierać wewnętrzny dialog strategiczny, jak podnosić sprawność organizacyjną,
- jak korzystać z relacji z innymi organizacjami, na jaką „otwartość” się nastawić,
- jak ewaluować sprawność organizacji, jak wprowadzać zmiany, tak aby nie doprowadzić do „upadku” organizacji,
- jak sterować organizacją w pożądanym kierunku w przypadku konfliktów interesów (pracownicy, współpracownicy, interesariusze, władza zwierzchnia, strategiczne grupy klientów).
Sprawność wewnątrzorganizacyjna jest uniwersalnym tematem strategicznym dla różnych typów organizacji, konkretne rozwiązanie będą różnorodne, ale przystające do spraw przedstawionych powyżej. II sfera związana z funkcjonowaniem organizacji „dla czegoś i dla kogoś” jest bardziej zależna od typu organizacji i przyjętego modelu funkcjonowania. Przedstawmy więc możliwą listę spraw dla organizacji reprezentującej jednocześnie trzy typy: instytucję publiczną, instytucję kultury i instytucję samorządową.
Przykłady spraw z II sfery:
- jak tworzyć długookresowe plany strategiczne instytucji,
- jak je wdrażać,
- jak tworzyć i zarządzać średniookresowym planem pracy,
- jak kooperować z innymi podmiotami odpowiedzialnymi za lokalną politykę i zarządzanie (samorząd, inne jednostki organizacyjne samorządu),
- jak wspierać rozwój lokalny w oparciu o kulturę,
- jak odpowiadać na potrzeby lokalnej społeczności w zakresie kultury,
- jak prowadzić dialog z interesariuszami instytucji i w jakim zakresie współpracować z nimi (organizowanie instytucji partycypacyjnej),
- jak prowadzić PR instytucji,
- jak określać wyzwania będące w polu zainteresowania instytucji, jak odnajdywać potencjały do wykorzystania,
- jak ewaluować efekty istnienia instytucji dla rozwoju lokalnego i jakości życia społeczności lokalnej,
- jak budować kapitał społeczny lokalnej społeczności, jak wspierać rozwój społeczeństwa obywatelskiego,
- jak dbać o spójność lokalnej społeczności,
- jak wspierać rozwój przemysłów kultury (przemysły kreatywne, przemysły czasu wolnego), jak wspierać rozwój społeczeństwa informacji.
Przedstawione powyżej tematy nie mają wiele wspólnego z upowszechnianiem kultury, odpowiedzialnością za animację lokalnej kultury, dbałością o stan kultury, edukacją kulturalną lokalnej społeczności, budowaniem innowacyjnych produktów kulturowych, a są to hasła bliskie menadżerom i animatorom kultury. Często określają je jako najważniejsze wyzwania dla sektora kultury. Jest tak, ponieważ są to pytania strategiczne „drugiego stopnia” a wielokrotnie dzieję się tak, że „aktorzy kultury” bezwiednie przechodzą do opowiadania na te pytania bez zastanowienia się nad pytaniami „I stopnia”. W ten sposób niejako od razu znajdują się w dychotomii nas – pracowników kultury i ich – średnio lub w ogóle nie wykształconych odbiorców kultury (w tym samorządowców i polityków), którzy nie chcą korzystać z naszych starań.
Dlatego warto zastanowić się nad pytaniami „I stopnia”, a nie mniej istotne pytania „II stopnia” wziąć w nawias by zastanowić się jak sterują one dyskursem kultury nie pozwalając wyzwolić się mu z celu upowszechniania kultury (zdrowej, naszej, słusznej).
W ramach Projektu 18 chcemy stworzyć podręcznik zarządzania strategicznego, który głosami praktyków – menadżerów i animatorów kultury – wskaże jak można podejść do tematów zarządzania strategicznego w instytucjach kultury. Ponieważ na polskim rynku publikacji istnieje już wiele podręczników dotyczących planowania strategicznego i teorii zarządzania (np. Katarzyna Barańska, Muzeum etnograficzne. Misje, struktury, strategie; Matt Gerald, Muzeum jako przedsiębiorstwo Łatwo i przystępnie o zarządzaniu instytucją kultury; Instytucje upowszechniania kultury w XXI wieku. Przeżytek czy nowa jakość? oraz Instytucje kultury w czasach kryzysu, pod redakcją Jacka Sójki, Marcina Poprawskiego i Przemysława Kieliszewskiego) chcemy przede wszystkim zająć się tematami praktycznymi związanymi ze sterowaniem, zarządzaniem i liderowaniem instytucji kultury. Ponieważ Projekt 18 poświęcony jest powstaniu długookresowych strategii rozwoju wojewódzkich bibliotek publicznych chcemy zawęzić potencjalnych odbiorców podręcznika ze zbioru wszystkich instytucji kultury do tych, które określają swoją funkcję jako instytucje – operatorzy kultury. W naszym rozumieniu oznacza to instytucje, które przede wszystkim wspierają inne instytucje, organizacje i osoby w ich działalności kulturotwórczej. Poprzez np.:
- analizy i badania sektora kultury,
- edukację kadr kultury,
- prowadzenie debaty na temat reform i zmian w sektorze kultury,
- wsparcie finansowe przedsięwzięć w obszarze kultury,
- budowanie długookresowych programów rozwoju,
- tworzenie partnerstw i sieci współpracy,
- sterowanie politykami kultury,
- funkcjonowanie jako partner samorządu w budowaniu programów rozwoju lokalnego
- współpracę z sektorem pozarządowym i przedsiębiorstwami działającymi w sektorze kultury.