Instytucje publiczne (w tym instytucje kultury) tak samo jak wszystkie inne organizacje funkcjonują dzięki zdefiniowaniu kim są, dla kogo są i po co są. Takie zdefiniowanie nie musi być oczywiście wyrażone explicite. Dzięki posiadaniu celu i funkcji mogą tworzyć wartości dodane, które „utrzymują je na rynku”. Obecnie instytucje sektora publicznego w coraz większym stopniu stają się przedsiębiorstwami publicznymi (paradygmat „nowego zarządzania publicznego”) rezygnując tym samym z modelu instytucji biurokratycznej. Aczkolwiek trzeba pamiętać, że ta przemiana jest postulatem menadżerskim i musi być „wymuszana” reformami, a biurokratyzowanie się i rozrost struktur są naturalnymi procesami w każdej organizacji i systemie zasilanym finansowo „z mocy urzędu”. Dlatego wzrost liczby pracowników, wzrost wydatków, wzrost liczby procedur i zadań sektora publicznego nie stoi w sprzeczności z opisaną wyżej zmianą paradygmatu funkcjonowania instytucji sektora publicznego (w Polsce w samym samorządzie liczba pracowników w 2009 wzrosła o 22 tyś).
Aby instytucja publiczna mogła wypełniać rolę w ramach paradygmatu zarządzania publicznego potrzebna jest (między innymi) umiejętność planowania strategicznego. Działanie to można opisać jako procedurę, jednak ważniejsze jest zrozumienie jego „ducha”. A jest on taki, że planowanie strategii nie służy opracowaniu dokumentu planistycznego, a bardziej stworzeniu koalicji (zespół instytucji, interesariusze), która wie, do jakich celów dąży, jakimi wartościami się kieruje, jak zorganizuje sobie pracę i jak zmierzy swój sukces lub porażkę.
Funkcje planowania strategicznego są następujące:
- ustalanie celów, do których organizacja będzie dążyła,
- wskazywanie gdzie i jak koncentrować ograniczone zasoby,
- skupianie uwagi na priorytetach,
- gromadzenie ludzkiej energii wokół wybranych priorytetów,
- określanie wspólnych wartości, wytwarzanie standardów jakości,
- budowanie narzędzia porządkującego chaos możliwych potrzeb i wyzwań,
- wskazywanie mierników osiągania celów, tworzenie opisu organizacji, który może być poddany ewaluacji.
Etapy procesu planowania strategicznego (model wg. J. Brysona)
1. Rozpocznij proces planowania strategicznego
Niezwykle ważne jest zainicjowanie dialogu strategicznego, w którym od początku do końca tego procesu będą uczestniczyć członkowie zespołu organizacji (wybrani przedstawiciele) oraz interesariusze zewnętrzni (reprezentujący pełne ich spektrum). Stworzenie zespołu, który będzie mógł opracować strategię polega na wyborze jego członków, nadaniu im mandatu do zrealizowania tego celu, określeniu narzędzi pracy i harmonogramu procesu.
2. Określ własny mandat przyznany organizacji przez prawo, organizatora, strategie wyższej rangi, zawarte porozumienia z innymi organizacjami
W przypadku instytucji publicznej, która posiada różnorodne ograniczenia i zobowiązania ważne jest, aby je dobrze zdefiniować i określić ich związek z tworzącą się strategią. Instytucja publiczna funkcjonuje w szerszej sieci funkcjonalnej i ma wobec niej zobowiązania, oczywiście może je negocjować, a ich wynik wziąć pod uwagę w planie strategicznym.
3. Zidentyfikuj i wyraź jasno misję instytucji oraz wartości, którymi się kieruje
Ten punkt programu służy identyfikacji roli instytucji publicznej oraz zakresu jej odpowiedzialności. Wartości organizacji muszą pozwalać na wypełnianie tej roli oraz tworzyć bazę dla współpracy i dobrej komunikacji.
4. Oceń środowisko działania organizacji w zakresie siły i słabości (procesy wewnętrzne organizacji) oraz możliwości i zagrożeń (na zewnątrz organizacji)
Jest to przeprowadzenie analizy SWOT, której celem jest określenie zasobów, potencjałów i braków organizacji (kim i czym chcemy działać) oraz stworzenie obrazu środowiska w którym funkcjonuje organizacja (co ją wzmocni, co jej może zagrozić). Analizę SWOT można uzupełnić analizą potrzeb, wyzwań i potencjałów. Analiza potrzeb wskazuje, czego obecnie oczekują od organizacji jej interesariusze i klienci. Analiza wyzwań pomaga zrozumieć, jakie priorytety i cele może mieć organizacja aby wpływać na zmianę/rozwój. Analiza potencjałów wskazuje miejsca, na których można budować i tworzyć zmianę, której efekty mogą się następnie „rozprzestrzenić”.
5. Określ wyzwania związane z wprowadzeniem w życie planu strategicznego organizacji
Analizy z punktu 4 zgromadziły dane o różnorodnych „sprawach” mających związek z funkcjonowaniem instytucji i tworzeniem planu strategicznego organizacji. Teraz trzeba określić ich wagę oraz ich ryzyka. Strategia ma wskazywać „najlepszą ścieżkę działania”, aby zadziałała trzeba „oswoić” różnorodne konflikty wewnątrz instytucji oraz te zewnętrzne mogące jej plan unieważnić. Oswoić konflikty oznacza mieć strategie postępowania wobec nich, aby je zneutralizować lub rozwiązać.
6. Sformułuj plan strategiczny, dzięki któremu organizacja będzie wiedziała, w jaki sposób podjąć się tych wyzwań i jakie są zadania do wykonania
Opracowanie dokumentu, który podsumuje prace koncepcyjne (relacja z dialogu strategicznego), wskaże cele strategiczne i będzie zawierał plan prac dla organizacji w określonej perspektywie czasowej.
7. Przejrzyj i ostatecznie przyjmij plan strategiczny
Należy przeprowadzić podsumowanie całości procesu dialogu strategicznego, tak aby wszyscy członkowie zespołu, pracownicy i interesariusze zgodzili się, że plan jest gotowy do przyjęcia. Dzięki temu pierwsze wdrożenia mogą być naturalne i zrozumiałe dla wszystkich.
8. Określ wizję powodzenia planu strategicznego
Dopiero po przyjęciu planu strategicznego (obejmującego cele strategiczne, cele szczegółowe, zadania oraz analizy, które pomogły je sformułować) można przystąpić do określenia mierników powodzenia planu.
9. Zdefiniuj i określ plan implementacji planu strategicznego
Plan implementacji musi obejmować wszelkie sprawy mogące mieć związek z procesami wewnętrznymi w organizacji, od których jakości i skuteczności będzie zależało realizowanie planu strategicznego.
10. Prowadź bieżącą ewaluację planu strategicznego i procesów jego implementacji
Plan strategiczny może szybko zostać zarzucony, jeśli na bieżąco i stale nie monitoruje się jego związku z realnie realizowanymi działaniami. Plan i działania muszą być ze sobą zgodne, oznacza to, że opóźnienia, problemy, bariery muszą być oznaczone, a plan odpowiednio skorygowany. Czasem należy skorygować plan, czasem należy się skupić na zmianach organizacyjnych, które blokują realizacje planu.
Przedstawiony powyżej model jest jednym z możliwych. Prezentuję go na postawie tekstu Richarda D. Younga „Perspectives on strategic planning in the public sector”. Więcej o tym modelu można znaleźć w książce Brysona „Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement”.