Tekst powstał w oparciu o publikację „Strategie dla kultury. Kultura dla rozwoju. Zarządzanie strategiczne instytucją kultury” opracowaną przez MIK w ramach projektu „Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” koordynowanego przez Fundację Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego.
1. Strategia nie jest wyłącznie planem, jest procesem zarządzania strategicznego w oparciu o drogowskaz w postaci planu strategicznego.
2. Plan strategiczny powinien być opracowany w oparciu o debatę publiczną i konsultacje społeczne przeprowadzone w środowisku działania instytucji kultury oraz z dobrze dookreślonymi grupami interesariuszy instytucji. Działania te powinny być moderowane, zapleczem dla debaty i konsultacji powinny być wyniki badań społecznych na temat kultury, uczestnictwa w kulturze, lokalnych podmiotów i aktorów kultury. Instytucja nie powinna „przyjmować do wiadomości” wskazanych kierunków działań, ale uzgadniać je z tożsamością instytucji oraz wyzwaniami rozwoju gospodarczo-społecznego.
3. Powstawanie planu strategicznego powinno być oparte nie tylko na lokalnych wizjach potrzeb czy wyzwań – równie ważna jest wiedza ekspertów (i doświadczonych praktyków) na temat kultury. Są to inspiracje, które pełnią niezwykle ważną rolę w „odklejaniu się” od utartych ścieżek (dotychczasowego) postępowania.
4. Przyjęcie planu strategicznego powinno być równoważne z ustanowieniem kontraktu, w którym po jednej stronie są organizator i lider instytucji, a po drugiej społeczność lokalna, aktorzy i podmioty kultury. Co ważne, lider i organizator są razem, nie naprzeciwko siebie. Kontrakt powinien obejmować uzgodnienia. Ustalone rozbieżności strategiczne powinny trafić do innego dokumentu i być procedowane innym trybem.
5. Kwestie operacyjne rozwiązują pomiędzy sobą lider instytucji (odpowiada za wdrożenie planu strategicznego) oraz jej organizator (odpowiada za zapewnienie zasobów dla wdrożenia strategii oraz monitoring procesu wdrażania – audyt). Dla wdrożenia strategii w życie ważne jest również partnerstwo instytucji z innymi aktorami i podmiotami kultury. Mogą oni być stroną ustaleń operacyjnych i wsparciem dla strategii.
6. Organizator instytucji musi zadbać o spójność strategii instytucji z innymi działaniami strategicznymi podejmowanymi przez gminę/samorząd. Z tego powodu koordynatorzy innych lokalnych strategii powinni być zaangażowani w jej powstanie.
7. Dobrym rozwiązaniem jest powołanie rady programowej strategii, która odpowiada za spójność działań z planem strategicznym, wprowadzanie zmian do planu, ewaluację efektów podjętych działań. W radzi powinni zasiadać: przedstawiciele instytucji, przedstawiciele władz samorządowych, przedstawiciele podmiotów kultury, przedstawiciele społeczności lokalnej.
8. Przyjmując plan strategiczny należy pamiętać o zabezpieczeniu środków na ewaluację strategii. Bez planu ewaluacji i zabezpieczenia zasobów na jej realizację nie warto przyjmować planów strategicznych.
9. Projekty i działania realizowane przez instytucję powinny posiadać dokumentację (opracowaną dzięki ewaluacji) umożliwiającą wskazanie ich związku z realizacją strategii.
10. Lider instytucji kultury odpowiada za realizację kontraktu ale w oparciu o współpracę z samorządem – organizatorem. Jeśli, któraś ze stron nie wywiązuję się z kontraktu, plan strategiczny upadnie.
11. Ponieważ rzeczywistość się zmienia, zmiany w planie będą konieczne, powinny one być na bieżąco wprowadzane i analizowane pod kątem zgodności z ogólną wizją rozwoju.
12. Zakres szczegółowości strategii powinien zależeć od lokalnych kompetencji związanych z zarządzaniem strategicznym oraz konkretnych potrzeb osób zarządzających wdrożeniem strategii. Zakres szczegółowości należy dokładnie rozważyć. Lider organizacji nie powinien być „administratorem” strategii ale elastycznym menadżerem poszukującym szans jej wdrażania.
13. Strategia nie jest planem który „sam się zrealizuje”. Przyjęcie strategii jest „wyrażeniem woli” jej zrealizowania, musi ona posiadać zasoby do jej realizacji. Najważniejszym zasobem są chęci i kompetencje, aby wzajemnie w gronie interesariuszy strategii porozumieć się i przestrzegać ustaleń w obrębie grupy odpowiedzialnej za jej wdrożenie. Utopią jest myślenie, że strategia jest wyrazem ogólnego konsensusu oraz że interesariusze strategii nie będą podejmować działań „wrogich” (ale z ich punktu widzenia słusznych). Strategia jako praktyka jest „ucieraniem się” wizji różnych aktorów i grą interesów. Interes instytucji jest jednym z wielu.
Autorzy publikacji o zarządzaniu strategicznym:
Jak pokazują przykłady opisywane przez Autorów naszego podręcznika, doświadczenia praktyków potwierdzają, iż podejście do strategii w oparciu o proces jest zgodne z rzeczywistością instytucji kultury w Polsce. Oczywiście, przyjęcie założenia, iż strategia to wyłaniający się, zmienny proces nie oznacza, iż niepotrzebne staje się posiadanie strategii przez organizację. Taki punkt widzenia wpływa natomiast na postrzeganie roli i znaczenia strategii dla organizacji. Dokumenty, w których wyrażona jest strategia organizacji – takie jak plan strategiczny czy określenie misji i wizji na przyszłość przestają być traktowane jak przepisy, których zalecenia muszą koniecznie zostać zrealizowane. Są one za to pomocne dzięki temu, iż dodają osobom zarządzającym organizacją i ich zespołom pewności w działaniach organizacyjnych i stanowią dla nich punkt odniesienia. Ponadto skłaniają one członków organizacji do wspólnego zastanowienia się nad tym, jaka jest aktualna sytuacja ich organizacji i w jakim kierunku chcieliby ją oni rozwijać, jakie możliwości i zagrożenia stawia przed nimi przyszłość, czy też co pragnęliby jako organizacja osiągnąć. Innymi słowy, posiadanie strategii motywuje ludzi do myślenia i działania, co samo w sobie jest niezwykle ważną funkcją zarządzania strategicznego, nawet, jeżeli w praktyce odpowiedzi na pytanie o to, jaką strategią organizacja się kieruje można jedynie udzielić retrospektywnie – poprzez refleksję nad tym, jak proces strategiczny wyłaniał się w danym okresie w przeszłości organizacji. (Martyna Śliwa, redaktor publikacji)
Punktem wyjścia dla dialogu pomiędzy instytucją kultury a odbiorcami jest po pierwsze zaproponowanie widzowi nie tyle możliwości wysłuchania czyjegoś monologu, ale potraktowanie go poważnie, jako osoby, która jest twórcza, która może wnieść coś do sposobu działania instytucji, a więc w istocie ustanowienie pomiędzy instytucją a publicznością symetrycznej relacji, w której obie strony coś od siebie dają, żadna nie dominuje, a obie się wzbogacają. Składanie takiej oferty, tkanie sieci relacji jest możliwe jednak tylko wtedy, gdy wiemy kim jest widz, jak działa, czego potrzebuje. (prof. Marek Krajewski)
Parcie na niezależność w kwestii wolności podejmowania decyzji, kreowania nowego programu instytucji nie pod dyktando lokalnego samorządu, ale zgodnie ze wspomnianą analizą potrzeb, reformą w zakresie zarządzania i finansowania instytucji bez możliwości ingerencji w ten proces przez wysokich urzędników i członków zarządu nie sprzyja jednak nawiązaniu stosunków partnerskich na linii dyrektor instytucji – władza samorządowa. Rodzi to nawet konflikty, kiedy stosunki te zdominowane są poprzez paternalistyczno-klientelistyczny styl sprawowania władzy samorządowej. Z perspektywy samorządu jednakże ta sprawa wygląda nieco inaczej. Zorientowanie na wzajemne porozumienie i poznanie się może jednak ułatwić nawiązanie porozumienia. Kluczem będzie tu ta sama ciekawość i poczucie misji wobec beneficjentów działań instytucji. Otwarcie na problemy samorządu, poznanie argumentów z drugiej strony, a nie kolokwialne stawanie okoniem może zdziałać cuda. Osobiście sam się przekonałem, że niektóre niekorzystne decyzje samorządu dla mojej instytucji uwarunkowane są innymi ważnymi problemami będącymi poza świadomością publiczną. To pozwoliło mi na interweniowanie tylko w tych kwestiach, które uważałem za dobrze rozpoznane i które z mojej perspektywy wymagały zdecydowanej reakcji. Ta zmiana została dostrzeżona przez drugą stronę. Nie oznacza to radykalnego poprawienia wzajemnych stosunków, jednakże miało to wpływ na partnerskie podejście zarządu miasta do procesu zarządzania instytucją. (Mariusz Wróbel, dyrektor Bytomskiego Centrum Kultury)
Nie chcemy w mieście mówić (i właściwie robimy wszystko, żeby tak nie postępować, bo nie tędy droga), że my byśmy to lepiej zrobili, że wiemy, jak można by to zrobić lepiej. My mamy kompetencje, aby proponować nowe innowacyjne rozwiązania, ale po drugiej stronie powinna być chęć współpracy. Być może też eksperymentowania, bo nie ma szybkich dróg do zbawienia, wciąż na nowo trzeba próbować rozwiązywać kolejne problemy. Generalnie, wszyscy bardzo lubią status quo, oczywiście dopóki się to wszystko kręci, do momentu generalnego krachu większość ludzi nie ma ochoty na zmiany. Jeżeli się mówi, że to można zrobić inaczej, to zaraz jest opór: „Dlaczego inaczej, jak to jest dobre i mi się podoba”. A może my czasami bierzemy za ambitne wzory, za duży rozmach, wobec czego w małym w końcu i tradycyjnym mieście rośnie obawa przed zmianą. I kolejny problem – w jaki sposób zmieniać, nie krytykując, w jaki sposób doradzać zmianę, nie stając się, nawet na poziomie podświadomości, tak naprawdę wrogiem, „bo lepsze wrogiem dobrego”? To mogą być silne mentalne szablony, zwłaszcza w takich miastach, które są okopane w swojej tradycyjności. To również kwestie związane z tradycyjnym rozumieniem obszarów odpowiedzialności: Zamek ma robić wystawy, teatr przedstawienia a urząd ma rządzić. Nie ma wciąż chęci, aby wspólnie uczyć się od siebie i korzystać wzajemnie z kompetencji innych. (Ewa Gołębiowska, dyrektor Zamku Cieszyn)
Instytucje kultury z reguły posiadają statuty, które określają cele ich działalności, a nawet wyrażają ich szczególną misję. Prawie zawsze misja taka jest z ducha swego demokratyczna i republikańska. Oznacza to, że instytucje kultury zwykle mają za zadanie działać na rzecz całej wspólnoty, czyli całego społeczeństwa, a nie tylko jakiejś jego wyróżnionej albo uprzywilejowanej części, a co więcej – działać dla dobra nie tylko osobnych jednostek, lecz dla dobra wspólnoty jako tych jednostek organizacji, czyli dla dobra „społeczeństwa”, a nawet „państwa”. Koncepcja kultury jako działalności „propaństwowej” jest moralnie podejrzana, niemniej jednak wciąż stanowczo dominująca, szczególnie w instytucjach publicznych, parających się wspieraniem i upowszechnianiem kultury. Trudno bowiem oczekiwać, by państwo angażowało się w coś, co nie jest „propaństwowe”. Co więcej, wobec panujących stosunków demokratycznych, zakładających równość obywateli, działalność kulturalna w jakikolwiek sposób antagonizująca części społeczeństwa, na przykład wyrażająca krytyczny stosunek do pewnych jego odłamów, wydaje się, przynajmniej na pierwszy rzut oka, niewłaściwa i niezasługująca na poparcie, nawet jeśli jest znakomita pod względem artystycznym. Tym samym, łatwo przychodzi nam faworyzować cele polityczne, takie jak umacnianie patriotyzmu albo moralne zbudowanie i zjednoczenie społeczeństwa, a deprecjonować działalność, która z wartościami republikańskimi jest trochę na bakier, jak pluralizm, krytycyzm, nonkonformizm, nie mówiąc już o postawach prześmiewczych bądź oskarżycielskich, znajdujących jakże często wybitną ekspresję artystyczną. (prof. Jan Hartman)
Wszystkie cytaty pochodzą z publikacji „Strategie dla kultury. Kultura dla rozwoju. Zarządzanie strategiczne instytucją kultury”.