Bardzo pouczające jest przyglądanie się metodom konstruowania polityk kultury na Zachodzie, szczególnie w Wielkiej Brytanii. Tam realizowane są procesy, o których w Polsce mówi się jako o wyzwaniach „nowego zarządzania publicznego”. Przykładem może być porozumienie największych angielskich agencji rozwoju kultury oraz regionalnych konsorcjów kultury (publicznych organizacji/porozumień będących strukturą dla wypracowywania i operacjonalizacji regionalnych polityk rozwoju kultury) dotyczące koordynacji działań w obszarze kultury i rozwoju lokalnych społeczności:
The Museums, Libraries and Archives (MLA) reached a Joint Agreement on Culture and Sustainable Communities with Arts Council England, English Heritage, CABE (Commission for Architecture and the Built Environment), Sport England and the Regional Cultural Consortia. The joint agreement places culture at the heart of the Sustainable Communities agenda working in partnership with all stakeholders and DCLG (Department of Communities and Local Government) to achieve this. (źródło:Compendium of Cultural Policies and Trends in Europe)
Porozumienie zostało przyjęte dla dwóch głównych celów:
The aim of this agreement is to ensure all communities particularly those experiencing housing-led growth and regeneration can benefit from cultural and sporting opportunities. We will do this by working together to ensure culture is embedded in the development of our villages, towns and cities alongside other key areas of provision such as health care and transport.
We believe, cultural assets and opportunities have a greater part to play in the business of creating new places. With greater strategic focus, collective ambition and creative leadership we can reach more people and more places, creating a step change for integration and quality of culture in achieving sustainable communities.
Bardzo inspirująca jest metodologia tworzenia takich programów rozwoju:
- biorą w nich udział agencje krajowe i regionalne,
- wspólne ustalają cele i metody działań,
- bardzo konkretnie definiują metodologię ewaluacji i monitoringu realizacji porozumienia,
- porozumienie jest uzgodnione z różnymi interesariuszami, którzy nie są bezpośrednio zaangażowani w jego realizację,
- porozumienie jest faktycznie platformą współpracy, sieciową instytucją, w ramach której „aktorzy kultury” realizując własne mikrocele mogą „widzieć się” i rozumieć się w skali makro.
Instytucje kultury, samorząd, lokalne społeczności, organizacje pozarządowe, przedsiębiorstwa dzięki temu porozumieniu mogą wspólnie się komunikować, koordynować własne działania, i kreować nowe przedsięwzięcia. Aby w Polsce tworzyć takie PRACUJĄCE porozumienia, należałoby inaczej myśleć o „działaniu”. Tu powszechnie się uważa, że „omawianie czegoś” jest czymś gorszym niż realna aktywność (mści się polska czcza gadanina), więc nie wypracowuje się wspólnych stanowisk, bo łatwiej samemu przystąpić do rzeczy. Podobnie jest ze „sformatowaniem” działań. Ponieważ menadżerów nagradza się raczej za bezproblemową realizację projektu, a nie za umiejętność ponoszenia ryzyka, łatwiej jest powtarzać coś niż kreować nowe.