O wdrażaniu Planu Rozwoju Ośrodka Kultury Kraków-Nowa Huta na lata 2009–2014 pisze dyrektorka Ośrodka, Małgorzata Jezutek:

Planowanie strategiczne w organizacji nie musi być szczególnie sformalizowane, ani opierać się wyłącznie na metodach ilościowych. Ważne jest wykorzystanie doświadczeń pracowników w dyskusji nad możliwościami rozwoju firmy. W tym kontekście planowanie strategiczne z udziałem pracowników można traktować jako proces uczenia się, w ramach którego pracownicy przyjmują współodpowiedzialność za funkcjonowanie organizacji.
Dlatego też do pracy nad planem rozwoju (pełniącym rolę dokumentu strategicznego) ośrodka zostali zaproszeni wszyscy pracownicy, bez względu na zajmowane stanowisko czy staż pracy. Użyto metody warsztatowej, która pozwoliła na skorzystanie z wiedzy, doświadczeń i pomysłów pracowników instytucji.

Po prawie 2 latach wdrażania planu można już coś powiedzieć o blaskach i cieniach tego procesu. Od momentu przystąpienia do pracy nad dokumentem zależało mi na tym, aby rzeczywiście służył on do pracy, a nie znalazł miejsce w szufladzie. W przeciwnym wypadku byłby to zmarnowany czas i wysiłek.
Warto zwrócić uwagę, że początkowo niektórzy pracownicy nie byli przekonani do potrzeby pracy nad planem. Z czasem zmienili jednak podejście, dostrzegając zalety planowania długofalowego.
Co wnosi plan rozwoju do pracy Ośrodka Kultury Kraków-Nowa Huta:

  • porządkuje alokację skromnych zasobów, jakimi dysponuje instytucja, co jest szczególnie istotne w czasie kryzysu, zwłaszcza kryzysu finansowego, z jakim się borykamy;
  • ukierunkowuje politykę kadrową;
  • głębsza analiza sytuacji instytucji pozwala precyzyjnie określić obszary wymagające zmiany;
  • sam fakt posiadania planu wydaje się faktem pozytywnym, daje możliwość oswajania się z myśleniem długofalowym;
  • planowanie zapewnia pracownikom pewne poczucie stabilizacji, zwłaszcza w obecnych zmiennych czasach na rynku pracy. Innymi słowy, skoro instytucja planuje działania w jakiejś perspektywie, to oznacza, że będzie funkcjonować, dając jednocześnie pracę.

Warto podkreślić, że realizacja planu w pewnych obszarach nie zależy wyłącznie od instytucji. Bywa, że w rezultacie wyborów samorządowych do głosu dochodzi inna kadra samorządowców, co może zakłócić ciągłość i sprawność współpracy.
Zaproszenie wszystkich pracowników do zabrania głosu w sprawie przyszłości Ośrodka Kultury nie uchroniło nas od trudności we wdrażaniu planu.
Problemy w procesie jego wdrażania wynikają z kilku faktów:

  • plan rozwoju zawsze niesie ze sobą zmianę, a to, co nowe, co nie jest zgodne z dotychczasowymi przyzwyczajeniami, utartymi ścieżkami funkcjonowania wzbudza opór;
  • wspólna praca całego zespołu nad planem pozwala dyrektorowi oczekiwać, że będzie on traktowany przez pracowników jako nasz wspólny pomysł na działanie, a nie jako wizja narzucona przez kierownictwo. Partycypacyjne planowanie niesie jednak ze sobą zagrożenie, że pracownicy będą liczyć na to, iż wszystkie ich postulaty i propozycje zostaną w 100 procentach zrealizowane. Jeśli tak nie jest, a nie może być, skoro za całokształt odpowiada dyrektor, pojawia się rozczarowanie;
  • wystąpiły problemy komunikacyjne, czyli niewystarczająco precyzyjnie i jasno została przeze mnie określona rola głosu pracowników w budowaniu ostatecznej wersji Planu Rozwoju.

Na koniec warto podkreślić, że efektywne wdrażanie planu wymaga regularnej ewaluacji.
Pozwala to z jednej strony oceniać sam proces zmiany, z drugiej przypomina, że plan jest i ma być użyteczny w codziennej pracy. To szczególnie ważne, jeśli taki dokument został opracowany po raz pierwszy.